Зачем нужна обратная связь? Давайте поговорим о первопричинах, которые ее порождают.

Подчиненный не прислал вам набросок презентации, который вы от него ждали. Вы немного расстроены, но почему же он не прислал? Может, он не умеет делать презентации? А может, ему не хватает мотивации или уверенности в себе?

• Если подчиненный не умеет что-либо делать, ему не хватает навыков.
• Если он не хочет что-либо делать, ему не хватает желания.
• Первопричину легко выяснить.

Спросите: "А что там с наброском презентации? Я бы не отказался взглянуть, как продвигается дело".

• Цель: определить, чего недостает подчиненному - навыков или желания. А может, и того, и другого?
• Навыки можно развить с помощью коучинга и советов.

Желание можно пробудить, заставив человека поверить в себя или заинтересовав его увлекательной задачей.

Не исключено, что на предыдущий вопрос вы получите ответ вроде: "Правда? А я и не знал, что мне нужно сделать презентацию!"

Если вы четко обозначите свои ожидания, вам будет легче давать обратную связь. Вы не почувствуете неловкости, потому что подчиненный будет знать о ваших намерениях, и если его действия не совпадут с вашими ожиданиями, вы сможете на это указать.

В некоторых случаях конструктивная (развивающая) обратная связь дается особенно нелегко. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Несогласие с обратной связью

Если подчиненный не согласен с тем, что вы ему говорите (например, не понимает, какое влияние оказывает его поведение), вы фактически указываете ему на вопрос, в котором он не разбирается. Не исключено, что подчиненный руководствовался в своем поступке благими намерениями, но результат оказался непредсказуемым.

Помогите ему понять, как выглядит ситуация с вашей точки зрения, даже если он с ней не согласен.

• Например: "Возможно, вы не поняли, как грубо вы выразились, но меня это задело"
• или "Вы думаете, что Х - это не проблема, а я думаю по-другому".

В некоторые случаях можно сделать перерыв и вернуться к обсуждению, когда обе стороны успокоятся.

Обратная связь в межличностных отношениях также строится по модели SBI с добавлением компонента "мне нужно" или "я хочу", описывающего желательное поведение.

[Прочтите пример]

• Я хочу, чтобы вы остановились и выслушали идеи всех членов команды.

Мне нужно, чтобы вы выбрали удобное время для объявления об окончании проекта.

Треугольник обратной связи возникает, когда обратная связь о вашем подчиненном исходит от его коллеги или вашего собственного коллеги-руководителя, то есть какое-то третье лицо хочет информацию "в обход". (красная стрелка)

Что делать с этой информацией?

• Наша цель заключается в том, чтобы информация шла по самому короткому пути. (зеленая стрелка)

Попробуйте возложить ответственность на того, кто с вами делится.

• Спросите: "А ей/ему вы об этом говорили?" или "А не лучше ли будет поговорить об этом напрямую? Если человек решит измениться под влиянием вашей критики, я смогу ему в этом помочь".

Почему не стоит вмешиваться?

• Вы не видите всей картины. У вас на руках есть только слухи. Ваш подчиненный расстроится, что вы обсуждали его за глаза, да еще и с тем, кто не имеет к этому никакого отношения.
• Скорее всего, он перестанет доверять и вам как руководителю, и тому, кто постеснялся поговорить с ним напрямую.

Вы можете пообещать человеку, который с вами связался, проследить за тем, что будет делать ваш подчиненный после разговора. Используйте эту возможность для коучинга - расскажите о модели SBI и помогите сформулировать значимую, конкретную и действенную обратную связь.

Поскольку обратная связь - это одна из самых сложных и важных обязанностей хорошего руководителя, мы должны отработать ее на практике. Откройте рабочую тетрадь и прочтите рекомендации. Если вы решите покинуть аудиторию, обязательно вернитесь сюда через час.

Самостоятельно:

• Подумайте и ответьте на вопросы, записав свои мысли в рабочей тетради (не более 10 минут)

Объединитесь в группы из трех человек и распределите роли: руководитель, подчиненный и наблюдатель

• Руководитель: Объясните ситуацию другим членам группы (2 минуты)
• Руководитель и подчиненный: Разыграйте диалог с обратной связью (5 минут)
• Наблюдатель и подчиненный: Поделитесь минимум одним предложением или наблюдением (2 минуты)
• Руководитель и подчиненный: Разыграйте диалог с обратной связью снова (5 минут)
• Все: Обсудите диалог и дайте общую обратную связь (5 минут)

Обсуждение (10-15 минут)

• Как прошла практика?
• Что вызвало основные трудности?
• Какие выводы вы сделали? Что можно было бы сделать по-другому?
• Есть ли у вас вопросы?