Перевод книги «OKR для начинающих» Фелипе Кастро, часть 3

Предыдущие части книги читайте здесь: 1 часть, 2 часть.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)

Нам всем важно понимать, что значит быть успешными, поэтому каждой организации, каждой команде и каждому проекту необходимо четкое определение успеха.

Однако успех для разных людей означает разное. Если я спрошу у вашей команды, что для нее значит успех компании, то, скорее всего, получу разные ответы от каждого из участников.

При правильном использовании OKR помогают командам и организации в целом определять общие критерии успеха, поскольку они устанавливают для него четкие и измеримые показатели.

OKR не только обеспечивает наличие этих критериев, но также делает их известными, доступными и прозрачными для других команд, сотрудников и даже внешних партнеров.

Концепция общих критериев успеха является ключевой при постановке OKR. Она заставляет нас спрашивать себя: а действительно ли эти Ключевые Результаты отражают то, как должен выглядеть успех?

Представьте домашнего хомячка, который бежит в своем колесе, но никуда при этом не движется. Похоже ли это на то, как вы видите свою компанию или команду — много работы, много усилий, но никакого движения к результату?

Кто в вашей компании считается успешным — тот, кто работает сутки напролет или тот, кто приносит реальные результаты? Какую команду вы бы хотели для себя — хомячков с кучей напрасных усилий или людей, работающих на результат?

При постановке OKR старайтесь оценить:

– Что вы измеряете: усилия или результаты?
– Что является ключевым для ваших OKR: цели или средства для их достижения?

Существует два основных типа Ключевых Результатов.

1. Ключевые Результаты, основанные на Действиях

Измеряют завершение задач, активностей, вех проекта или поставок.

Примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях:

– Релиз бета-версии продукта.
– Запуск вкладки монетизации.
– Создание новой тренинговой программы.
– Разработка новой кампании по лидогенерации.

Ключевые Результаты, основанные на Действии, обычно начинаются со слов: запуск, создание, разработка, поставка, сборка, внедрение, определение, релиз, тестирование, подготовка, планирование.

2. Ключевые Результаты, основанные на Ценности

Измеряют поставку ценности для организации или ее клиентов. Ключевые Результаты, основанные на Ценности, измеряют результаты успешно завершенных активностей.

Примеры Ключевых Результатов, основанных на Ценности, были приведены в первой главе:

– Повысить значение Net Promoter Score с X до Y.
– Повысить Repurchase Rate с X до Y.
– Удерживать Customer Acquisition Cost не выше Y.
– Снизить процент возвратов (отказов) с X% до Y%.
– Увеличить среднее число посещений активным пользователем с X до Y в неделю.
– Увеличить неоплачиваемый (органический) трафик с X до Y.
– Увеличить вовлеченность (число пользователей, заполнивших профиль) с X до Y.
Ключевой Результат, основанный на Ценности, имеет следующую структуру:

Увеличить/Уменьшить метрику ABC с X до Y

Где Х — это исходное значение (с которого мы начинаем), а Y — наша цель (чего мы хотим достичь).

При этом использовать формулировку «с Х до Y» лучше, чем писать изменение в процентах, поскольку оно дает больше информации.

Сравните два варианта:

1. Повысить NPS на 20%.
2. Повысить NPS с 40 до 48.

Вариант А может сбить с толку, поскольку сложно сказать, насколько амбициозной является цель. Говорим ли мы об увеличении NPS с 5 до 6 или с 40 до 48?

Другими вариантами Ключевых Результатов, основанных на Ценности, могут быть:

– Сохранить значение метрики ABC на уровне Х (Когда мы хотим стабилизировать конкретную метрику).
– Достигнуть значение Y для метрики ABC (Если мы создаем что-то новое).

Ключевой Результат, основанный на Ценности, не обязательно отражает достижение конечной цели компании (например, изменение выручки, прибыли или EBITDA), но он может быть частью метрики, которая коррелирует с той, что создает ценность.

Вот примеры Ключевых Результатов, основанных на Действиях, и соответствующие им Ключевые Результаты, основанные на Ценности.

Как отмечалось ранее, при правильном использовании OKR определяют критерии успеха для организации, команды и отдельных сотрудников. OKR не могут быть основаны на действиях, и для этого есть три причины:

1. Мы хотим, чтобы наша культура была ориентирована на результат, а не на задачи.

2. Если вы сделали все свои задачи, но ничего не улучшилось — это не успех.

Успех — это всегда про улучшение: клиенты стали лояльнее, продажи выросли, расходы сократились. Если вы сделали все свои задачи, но это ни к чему не привело — это нельзя назвать успехом.

Кристина Уодтке, автор и идейный лидер OKR, очень метко написала в своем твиттере на тему «успеха»:

Успех – это не расстановка галочек.

Успех – это реальные изменения.

Поэтому, вопреки треугольнику управления проектами (Project Management Triangle), недостаточно сделать проект вовремя, в рамках требований и бюджета. Проект должен быть сделан успешно, что означает достижение тех целей, ради которых он изначально был инициирован.

3. Ваш план действий — всего лишь набор гипотез.

Методология Lean Startup учит нас, что идея – это гипотеза, еще не прошедшая валидацию. Также и в реальной жизни: мы никогда не знаем, приведет ли наш план к реальным положительным результатам и принесет ли он ценность для организации. План действий – это всего лишь список гипотез, поэтому не стоит привязывать свои OKR к таким непредсказуемым ставкам.

При постановке OKR концентрируйтесь на том, куда вы хотите прийти, а не на средствах, с помощью которых вы будете передвигаться.

Фокус на Ценности требует разделять OKR и задачи, которые планируется сделать для их достижения, что приводит к необходимости третьего компонента:

– Цели: Чего мы хотим достичь?
– Ключевые Результаты: Как мы собираемся измерять прогресс?
– Инициативы: Что мы собираемся делать, чтобы достичь наших OKR: проекты, задачи и действия.

Важно понимать, что необходимость отслеживать поставки по проектам никуда не исчезает — без этого мы не достигнем OKR. Но любые инициативы — это всего лишь ставки и их необходимо менять, если они не приводят к улучшению требуемых показателей.

Недостаточно просто сделать поставку по проекту или инициативе — необходимо привести ее к успеху.

Никто не делает проекты ради проектов, за каждой инициативой стоит желание улучшить ту или иную метрику. Поэтому, вместо того, чтобы отслеживать поставки, нужно измерять индикаторы, которые изначально запустили конкретный проект.

Когда команды только начинают свое знакомство с OKR, в качестве Ключевых Результатов они часто выписывают действия.

Чтобы преобразовать эти действия в ценность, подумайте о последствиях, к которым приведет успешное выполнение конкретной задачи. Что будет лучшим результатом ее завершения?

Некоторые команды используют следующий шаблон, чтобы лучше понять желаемые результаты:

Если мы успешно завершим (эту инициативу), то мы

(Ключевой Результат #1)

(Ключевой Результат #2)

(Ключевой Результат #3)

…

Пример:

Если мы успешно завершим новую кампанию, то мы

Увеличим NPS с 29 до 31%

Снизим процент возвратов с 3.2 до 2.7%

Вы можете также создать отдельные OKR, чтобы измерить успешность конкретной приоритетной инициативы:

Успешная миграция платформы:

– Снизит затраты на поддержку инфраструктуры с X до Y.
– Сохранит доступность в процессе миграции на уровне 99,99%.
– Сохранит выручку на уровне $ X.

Амбициозные цели являются настолько важными, что в документе «Десять вещей, которые мы знаем наверняка» от Google им посвящен отдельный пункт:

Мы ставим себе цели, которых пока не можем достичь, поскольку, если мы будем тянуться к ним, то продвинемся дальше, чем ожидали.

Амбициозные цели также называют растягивающими. Но что в действительности означает растягивающая цель?

Давайте подумаем об основных характеристиках растяжки:

– Во время растяжки вы чувствуете дискомфорт или даже легкую болезненность. Растяжка выводит вас из зоны комфорта.

– Растяжка может вызывать дискомфорт в процессе, однако после нее вы чувствуете себя лучше.

– Идея растяжки состоит в том, чтобы дотянуться до места, до которого, как вы знаете, дотянуться не можете. Но вы вынуждены пытаться коснуться своих носочков, даже если знаете, что до них не дотянетесь.

– Занимаясь регулярно, вы начинаете дотягиваться дальше, чем если бы не занимались растяжкой. Вы все еще можете не доставать до своих носочков, но уже можете достать туда, до куда раньше не могли.

– И хотя растяжка предполагает ощущение дискомфорта, не стоит надрывать мышцы и травмировать себя. Вы можете стремиться стать как Жан Клод Ван Дамм, но на это потребуется время.

Если детально рассмотреть эту аналогию, можно сказать, что растягивающие цели — это цели, которые:

– Выводят вас из зоны комфорта.

– Заставляют вас идти туда, куда, как вам кажется, вы дойти не сможете (по крайней мере сейчас).

– Заставляют вас достигать того, чего вы раньше не могли.

– Должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать.

Воспринимайте растягивающие цели как то, что заставит команду пересматривать существующие методы работы, поднимать трудные вопросы и вести непростые обсуждения, которых раньше избегали. Растягивающие цели бросают командам вызов, чтобы проверить, как далеко они смогут зайти.

В отчете, собравшем результаты 35-летнего опыта исследований, основоположники теории постановки целей Эдвин Локк и Гэри Латам приводят научные доказательства того, что «самые высокие и сложные цели приводят к максимальному уровню отдачи и производительности».

Как писал Ларри Пейдж в предисловии к «How Google Works», людей непросто заставить мыслить широко, а смелые цели — ключ к решению этой задачи:

[Команды] склонны считать, что сделать что-то невозможно, вместо того, чтобы… понять, что же реально возможно. Вот почему в Google мы нанимаем людей с независимым мышлением и уделяем такое внимание постановке больших целей.

В ставшем уже классикой видео, рассказывающем об OKR, Рик Клау говорит, что:

Амбициозные цели должны вызывать ощущение дискомфорта.

«Правильная» шкала достижения OKR находится где-то на уровне 0.6- 0.7, регулярное достижение значения 1.0 говорит о том, что цели недостаточно амбициозны. Достигая 1.0, вы не совершаете прорыв — вы просто перестраховываетесь.

Утверждение Клау вызывает вопрос: если 70% является приемлемым результатом, не станут ли 70% новыми 100%?

Такая проблема возникает, только если команда не умеет растягиваться. Позволение себе цели в 70% — это как касание ноги без попытки дотянуться до стоп — это вообще не растяжка. Вся идея растягивающей цели состоит в том, чтобы стараться достичь 100%, даже если большую часть времени вы понимаете, что вам ее не достичь.

Тип OKR, о которых говорит Клау, называется «Полет на Луну» (Moonshots). На практике же существует второй тип OKR — «Прыжок на крышу» (Roofshots). Таблица ниже описывает оба варианта.

«Полеты на Луну» — основополагающие блоки OKR, требующие от организации высокого уровня зрелости. По моему опыту, такие цели могут провоцировать следующие сложности.

Они могут демотивировать команду

Людям нравится достигать цели, а достижение всего 60% способно демотивировать, особенно поначалу.

Недостаток ответственности и приверженности

«Полеты на Луну» могут восприниматься неверно и создавать культуру, в которой вообще не надо достигать целей: «Да какая разница, это же растягивающая цель».

Проблемы с согласованностью

«Полеты на Луну» могут провоцировать проблемы с согласованностью у независимых команд, особенно если они используют Ключевые Результаты, основанные на Действии: одна команда будет ждать чего-то от другой, но вторая не будет способна это предоставить, поскольку оно находится за пределами ее текущей растяжки.

Вот для чего существуют «прыжки на крышу», которые используются несколькими командами в Google наряду с «полетами на Луну». Мне нравится подход, при котором для каждой OKR ставится один ключевой результат типа «полет на Луну», в то время как остальные являются «прыжками на крышу».

Я настоятельно советую вам начинать только с «прыжков на крышу». Чтобы развить культуру, ориентированную на результат, начните с ориентации на достижимых целях. И затем, когда культура станет более зрелой, вы можете развиваться в сторону «полетов на Луну» и начинать исследовать вопросы, как далеко может зайти ваша организация.

OKR — это, прежде всего, инструмент согласованности. Однако, согласованность может появиться только при условии организованного диалога между командами относительно приоритетов и взаимных зависимостей.

Создание OKR в изоляции, без взаимодействия с окружением, является распространенной ошибкой, которая часто мешает командам достигать своих целей:

– OKR в этом случае не являются адекватными, так как не отражают приоритеты необходимых групп.

– Поставленные OKR являются слишком оптимистичными, так как исходят из субъективной оценки времени, требуемого третьим лицам, чтобы провести необходимое действие (третья сторона скорее всего или будет делать все дольше, чем ожидалось, или начнет слишком поздно, чтобы успеть получить результат в течение квартала).

Чтобы избежать подобных ошибок, OKR использует три механизма выравнивания: Прозрачность, Общие OKR и Согласованность на 360o.

OKR доступны на всех уровнях компании: у каждого сотрудника есть доступ ко всем OKR и текущим результатам. Если у вас есть Ключевой Результат, о котором не должны знать окружающие, он может остаться вашим личным, однако, подавляющее большинство ваших OKR должны быть публичными.

Прозрачность способствует выравниванию, поскольку, если одна область бизнеса выбивается из общего выравнивания, это будет сразу замечено командами и исправлено.

Общие OKR являются самым эффективным инструментом для выравнивания между командами или отдельными функциями. В общих OKR две или более команды разделяют одни и те же Цели и Ключевые Результаты, работая при этом с разными проектами.

Команды могли бы формулировать свои OKR, исходя из какой-то единой задачи, но это может привести к потере фокуса на реальной цели. Вместо этого команды совместно ставят общие OKR.

Наличие общих OKR автоматически создает виртуальную команду, которая регулярно собирается, чтобы синхронизироваться и отслеживать результаты и инициативы в течение всей продолжительности OKR.

В качестве примера рассмотрим продуктовую команду, которая хочет запустить новый продукт, для чего требуется, чтобы команда платформы разработала новый функционал, а департамент по развитию бизнеса подписал договоренности с партнерами по контенту.

Цель:

Успешно запустить прорывной продукт.

Ключевые Результаты:

– Иметь 500,000 DAU для бесплатной версии.
– Достичь 5% конверсии в платные пользователи.
– Достичь значения Net Promoter Score в 35%.
– Менее 5 критичных или блокирующих багов.
– Достичь как минимум 40% значения разделения прибыли с 5 партнерами по контенту.

Вместо того, чтобы иметь 3 разные цели, достижение которых может не привести к требуемому результату для бизнеса, команды работают с одним набором OKR. У каждой команды есть свои инициативы и свои проекты, но все они разделяют общие OKR, что означает, что они имеют общие критерии успеха.

В течение всего периода этих OKR команды всех трех областей будут регулярно встречаться, чтобы отследить прогресс.

Одной из проблем каскадной модели управления является то, что она концентрируется на вертикальном выравнивании: убедись, что твои цели соответствуют целям твоего начальника, которые соответствуют целям его начальника и т.д. — это создает туннели.

OKR же стимулирует согласованность на 360 градусов — вверх, вниз и в стороны, убирая туннели и разрешая взаимозависимости.

Команды могут решать взаимозависимости через конструктивный диалог: если одной команде требуется что-то от другой, они могут обсудить это и установить приоритеты для общих OKR, или даже отложить конкретную инициативу до следующего квартала.

Это 3 часть книги. В следующей серии вы узнаете, как рекомендуется ставить, отслеживать и корректировать цели в течение года. Продолжение следует…

Следующие части книги читайте здесь: 4 часть.

Скачать полную версию книги (0,5 Мб, PDF)